如何创新VIP顾客管理，激活“睡美人”？ gireeshtk.kasaragod

                     打 造 金 牌 店 长 特 训 营
                                                   ---门店九大核心问题解决模板

【时间地点】 2014年 12月25-26深圳、2015年1月14-15上海、1月28-29广州

【参加对象】 储备店长、新任店长、正副店长、门店经理、区域督导、营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士

【学习费用】 3 5 0 0 /人（含课程讲义、午餐、茶点...）

 垂询热线：上海：021-3100 6787、深圳：0755-6128-0006

在·线·QQ·微信：1368751945     1-3-3-8-1-8-1-1-9-1-9  吕小姐

课程背景：
　　在微营销盛行的今天，电商网店与传统门店并存的零售环境下，传统门店的集客方式、销售技巧、顾客管理、员工管理、货品管理以及门店赢利模式等等发生了巨大的变化，作为门店的店长经理，你是否遇到以下九大核心问题？
1、如何运用微营销等有效手段来快速增加进店人数，解决进店率不足问题？
2、电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
3、如何创新VIP顾客管理，激活"睡美人"？
4、如何活用"PK机制"激发员工的斗志，快速提升业绩？
5、如何掌握教练技术与员工辅导，解决店长不能批量复制能手问题？
6、如何建立三洗五会培训体系，彻底解决学习后不执行的问题？
7、如何导入门店"文化墙"，打造自动自发式的狼性团队？
8、如何运用月周日会议管理，快速达成门店销售目标？
9、如何让店长快速学会门店数据分析工具，看懂财务报表，主动解决经营问题？
   中国金牌店长培训第一品牌，赶快参加吧！聚焦门店经营九大核心问题，20套落地模板。剖析店长常见
的27个头痛的管理现象，掌握19个实用管理工具。"回去就能用，行动就见效"是本次店长系统成长训练营
的最大卖点。《打造金牌店长特训营》二天三阶段13个小时的落地课程，将为店长的门店经营管理技能系统
提升提供全面解决方案。

培训收益：
1、牢记开店的目的："盈利才是硬道理"!
2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力。
3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升工作效率。
4、树立品牌推广意识，学会用微营销拓展进店人数的有效方法。
5、掌握门店日常营运管理七大核心"武器"，确保销售目标的持续达成。
6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，打造超级战斗力狼性团队。
7、加强VIP客户管理，用优质服务塑造品牌；赢得忠诚顾客，确保门店持续经营。
8、学会销售数据的管理与分析；了解库存积压对生意的危害；掌握货品在门店快速流转的销售策略。
9、由"销售型店长"到"管理型店长"再到"经营型店长"三级跳。系统掌握门店赢利模式，成为门店经
   营管理与绩效改善的高手。

讲师介绍：【刘晓亮】
实战渠道管理专家
实战连锁经营管理专家
中国十大经销商培训名师
清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师

　　他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验,以"为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才"为使命,专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程，在各自企业的管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为"加盟商赢利模式老化" 和"忽视门店精细化管理"是制约连锁品牌在终端门店持续扩大市场份额的两大难题。刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系，较好地解决了企业管理培训领域长期以来效果难以落地的痼疾，为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《高效运营团队七大系统》、《单店赢利模式五大维度》、《经销商做强做大六项修炼》、《门店精细化管理实战班》、《打造金牌店长特训营》等咨询式培训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《7X幸福企业人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态看待工作标准，打造出了"强大经营团队",给企业安装了一台持续经营的"发动机"。

客户评价：
　　2014年2月我们全国大店店长在聚集总部。聆听刘晓亮老师的实战、精彩的课程，收获很大；刘老师通过对同仁堂门店的深入调研，设计了具有针对性的培训解决方案，并编出了一套门店运营管理工具。刘老师以其实用、风趣、大方的授课风格很好地调动了现场学员的热情和学习的积极性，满意度达到98%。     
　　　　　　　　　　                                         ——同仁堂药业培训部  于淼经理

　　刘老师的课程很生动、富有激情，最重要的是紧密结合了餐饮行业门店经理在工作中遇到的具体问题来分析。案例较多，实战性强，具有很强的指导作用。我们合作了5场，收获很多。希望刘老师推出更多好的课程。　　　　　　　　　　                                                                           ——苏氏牛肉面　人力资源部 张景江总监

　　我们公司2013－2014年度集团零售系统要对全国区域门店经理进行专题培训，我们人力资源部从全国各地选拔讲师，北京、上海、深圳常去听课，最后我们还是决定由刘晓亮老师担纲本次项目主讲。我们合作了8场，大家反映都很好，刘老师的课很实战、落地工具多，课堂气氛活跃。                    
　　　　　　　　　                                        　——亨得利集团培训中心　常晨明经理

　　2012年7－9月，刘晓亮老师为中国的代理商完成了《经销商做强做大六项修炼》5场巡回培训。刘老师的课程信息量大、案例丰富、工具落地、互动性强，课堂氛围很好。最重要的是紧密结合了家具行业经销商在工作中遇到的问题，有针对性地进行分析。我们收获很大，以后希望有更多的合作。
　　　　　　　　　　                                                      ——全友家居 张友全总裁

　　第一次与刘老师合作，我们请他为我们全国核心渠道商做了《经销商管理》的课程。我们的经销商听过很多课了，刘老师不但能教会理念的东西，更能教会一些评估的实用工具，实用性强，学员反映收获很大。
　　　　　　　　　　                                      ——联想集团大联想学院 孔庆斌院长

　　刘老师的课程最重要的是紧密结合了珠宝行业门店管理人员在工作中遇到的实际问题。实战案例情节丰富，分析也很透彻。管理人员很快就学会了解决问题的思路，不象以前那样一旦遇到问题就是抱怨。我们比较过好几个培训讲师，最后聘请了刘晓亮老师，效果不错。
　　　　　　　　　　                                            ——周大福珠宝华中分公司  张老师

　　刘晓亮老师在百度里点击率很高，第一次请他上课我还是比较放心。听说他跟清华大学EMBA班也上过课，很实用，我才邀请他来上课。刘老师为人和气，很具敬业精神。他的课程方向性强，注重实战，工具不少。是能够让我们VIP会员企业满意的培训讲师，我们已经邀请他来北大讲课4次了。               
　　　　　　　　　　                                       ——北京大学汇丰商学院  张俊东老师

　　我本人做销售带团队，很喜欢学习。上过不少老师的课，刘晓亮老师的课程十分实用，是我们SLIC提升销售人员零售终端表现的好课程，谢谢刘老师。
　　　　　　　　　　                                ——施耐德电气智能终端事业部华北区 李总

　　这几年，我们请过很多国内名气大的营销讲师，刘老师可以说是中国照明行业最优秀的实战营销讲师。刘老师讲课生动活泼，极富哲理，具有实战性、幽默感，2010年欧普照明举办了6场全国销售人员培训，学员反映很实用，都很满意。
　　　　　　　　　　                                             ——欧普照明华东区营销总监　杨总

课程大纲：
第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长
第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
一、如何做好微信营销，提升成交率？
1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程
2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟
3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客
二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？
1、如何定位你的营销模式？
2、不同企业不同阶段有不同的操作方法
3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题
三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率
四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长

第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长
第一单元：管理自己－"猴子穿衣不算人"
一、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？
二、作为门店领头羊的"三种"类型
1、榜样型、教练型、导师型
2、不同门店发展阶段运用不同类型
三、由"超级导购"到"团队教练"的四个功能转换：
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
四、优秀店长的"五好"角色：
1、好"太太"—做好本职树榜样，如何做？
2、好"媳妇"—上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"—部门协作创绩效，如何做？
4、好"妈妈"—带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"—刺猬取暖常跟进，如何做？
五、明确店面营运七个系统与四大目标
1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理
2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度
六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法
七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？

第二单元：领导别人－"带人带心，带心带性"领导力
一、树立店长权威
1、威信123工程
   ①一颗公心    ②两手专业    ③三身榜样
2、店长服众由弱到强的五种权力来源
   ①头衔权    ②利益权    ③人事权    ④专业权   ⑤典范权
二、分派任务目标的方法与要领
1、任务目标到人头的月周日分解方法
2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法
三、员工培训有效的方法
1、店面培训五大老大难问题：
   ①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员
   ②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》
2、员工教练技术四步法
   ①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你
   ②注意教练中的3个心态细节
3、店面培训立竿见影的培训方法
   对策：建立《三洗五会培训体系》
四、有效的员工沟通方法
1、以人为本的四性沟通法
2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法
3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
   工具：导入《夸奖与批评的文化机制》
4、十种"刺头"员工的管理艺术
5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
五、有效员工激励的策略
1、员工消极的6大原因
2、激励的原理：P=P-I
3、工具：思想工作五部曲
4、激励员工工作积极性的"10台发动机"
   工具：《激发员工高涨士气的"PK墙"》
六、店面现场人事问题解决的思路与方法
   工具：《PSP解决现场问题六步骤》

第三单元：建设团队－打造狼性门店的"136部队"
一、门店团队认知
    明星队与冠军队，你选谁？
二、团队协作的困难分析
1、"三个和尚"扛水过桥启示录
2、门店内为什么员工会抢单？
3、考核制度哪里有问题？
三、打造狼性门店团队战斗力的"136部队"：
1、团队游戏：《报数》的深刻启示
2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标
四、打造狼性门店"文化"的三个来源：
1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派
2、建立《门店独特的团队文化"树"》操作工具

第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心"武器"
一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作
1、工作繁忙，怎么办？
2、最有效的管理方法：开门七件事
3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？
二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作
1、晨会氛围－"士气比武器重要！"
2、晨会内容－决定销售目标的关键
3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧
三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作
1、谁是门店稽查专员？
2、如何利用检查结果改善工作？
四、武器四：《分析会议系统》操作
1、如何开好月周日班四种会议?
2、会后如何有效跟进？
五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作
1、怎样衡量顾客的满意度？
2、让顾客满意的两个条件
六、武器六：《周目标纠偏表》操作
1、为什么要做目标管理？
2、如何做好员工目标追踪方法？
   ①目标分解落实
   ②学会用目标激励部属达标
3、激励部属达成业绩目标的123方法：
   ①一个中心    ②两个公式    ③三个关键会议
4、门店目标管理中应注意几个问题
5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。
七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作
1、员工执行力不好的5原因
2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》

第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活"睡美人"
一、服务的理念
1、谁是我们的顾客？
2、顾客的分类
二、顾客的价值
1、失去一个顾客的代价
2、不满意的顾客怎么做？
3、满意顾客带来的价值
4、店面服务中的四类明星与四大恶人
5、抓住顾客服务的
   MOT关键时刻，创造价值
三、顾客抱怨处理与"五步消气法"
1、处理投诉的五个策略
2、用"三转法"搞定史上最不讲理的顾客
3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？
4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作
四、创新VIP顾客服务，激活"睡美人"：
1、VIP对门店发展的战略意义
2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？
3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略

第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长
第一单元：如何快速提升门店毛利额？
一、正确理解盈利才是硬道理
1、利润＝收入－支出
2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？
二、培养成本控制的意识
1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！
2、区分有效成本与无效成本
3、如何象老板一样思考经营成本？

第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？
一、数字是店铺的温度计：
1、数字是快速诊断店铺问题的关键
2、店铺的基本数字：
营业额、库存、订货额、毛利、回转周数、坪效率、人效率、入店率、搭配率、市场占有率、SKU数
二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？
总销售额
分类货品销售额
坪效
畅销款/滞销款
连带率：销售件数/交易次数
客单价：销售额/交易次数
平均单价：销售额/销售件数
2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得
三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作
1、数据分析四部曲
2、运用分析工具读懂财务报表
3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表

注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至qytuixin@163.com,打扰之处，还请谅解。。。

gireeshtk.kasaragod技术走向管理的四个核心管理技能

                 从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

【时间地点】 2014年12月22-23日深圳、12月25-26日上海、12月29-30日北京

            
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等

【学习费用】 一人 2800，4300 /两人（含课程讲义、午餐、茶点等）
           
垂·询·热·线：上海：021--3100 、6787、北京：010-5-129--9910，

                                深圳：0755-6128-0006

在·线·QQ·微信：1368751945       1-3-3-8-1-8-1-1-9-1-9  吕小姐

课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。

培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授

专业背景：
    十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验：
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至qytuixin@163.com,打扰之处，还请谅解。。。

马云都怕的微信 gireeshtk.kasaragod

                           微 信 营 销 高级实战运营系统

【时间地点】 2014年12月12上海、12月13北京、12月20深圳

【参加对象】 企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及所有营销人员

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。

【学习费用】 3200/两人，单独一人收费1980

联·系·邮·箱：qyxxlh@vip.qq.com

垂·询·热·线：上海：021-310-06787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006  转吕小姐

在·线·QQ·微信：136 875 1945    //      133-8181-1919  吕小姐

课程背景：
10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！

　　微信来了，"微"机也就来了，你知道这意味着什么！！
　　未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"都有可能
遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家，小米赢了，星巴克赢
了……
　　参加《微信营销高级实战运营系统》，下一个赢家，就是你！

培训收益：
1、全面系统学习微信营销运营系统搭建，打造完整的微信电商体系
2、知晓团队规划、管理的方方面面，提升团队整体实战能力
3、从活动到互动，从引流到转化，学会把握成交关键的细节
4、数十种一线实战运营经验技巧，省时省力实现高效运营
5、运营反查快速找出问题所在，有病自医不费成本不费精力
6、落地计划书加全套实战落地工具，即学即回高效开展微信营销

讲师介绍：【马佳彬】
微信实战应用专家、网络营销实战专家

网名：汗马，现居住广东广州。

　　主要成就：企业学习网微信营销高级讲师、企业学习网战略发展顾问、中山大学MBA微信营销讲师、上
海交通大学EMBA总裁班导师、中央人民广播电台经济之声时评嘉宾代表作品：《"马"道微信》、《企业实
操微信八卦图》

教育背景:
　　草根创业者，独立IT博客评论员，自媒体人，微信实战应用专家，网络营销实战专家，中央人民广播电
台经济之声时评嘉宾，《前沿讲座》特邀演讲嘉宾，单仁集团移动营销金牌讲师，中特《微信解码》专家团
专家，企业学习网高级讲师，中山大学MBA微信营销讲师；智度行销机构首席讲师。

　　马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网
、亿邦动力网和最科技网等。微信营销领域专业排名前四*马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事
信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网
络培训开创者，"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名IT门户站点写手。其个人博客在业内
拥有比较高的知名度，已被网站运营等专业书籍收录推荐。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网
络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微
信营销领域具有完善系统的研究成果。

课程大纲：
一、微信营销高级实战运营计划
1、运营目标设定（定性/定量，成功最大关键在于确立合适的目标。）
2、运营平台/工具组合（理解/筛选，正确选择平台/工具拒绝盲目。）
3、运营团队规划（招聘/架构，没有好的团队规划就干不出好的运营工作。）

二、微信营销高级实战运营执行
1、平台搭建（万丈高楼从地起，根基打错步步皆错。）
2、团队管理（团队高效管理，全面提升微信营销实战能力。）
3、内容策划（内容为王，内容创作18招，14种标题策划思路。）
4、活动策划（15种实用活动策划方式促进产品销售。）
5、互动策划（互动为皇，引导、驱动、维护粉丝关系。）
6、推广引流（全网推广18招，学会基本功一通百通。）
7、转化成交（说服力9步法，让客户心甘情愿掏钱购买。）
8、客户维护（5种客户两大管理模式，自建微信客户关系管理系统。）

三、微信营销高级实战运营技巧
1、平台运营技巧（玩转微信公众平台不可不懂的技巧。）
2、工具应用技巧（多种工具应用技巧让日常运营工作事半功倍。）
3、自媒体传播技巧（再小的企业和品牌都能建立自媒体。）
4、粉丝主动传播技巧（5招让粉丝主动传播，借助圈子传递强信任。）

四、微信营销高级实战运营反查
1、数据反查（收集、提炼、分析、总结，学会用数据指导运营。）
2、运营反查（干什么？用什么干？谁去干？怎么干？反推看全面抓细节。）
3、资源反查（自身资源投入，外部资源整合，合理规划把资源用到刀刃上。）
4、营销反查（微信营销即服务营销，客户至上不能只说到不做到。）

课后作业：《微信营销高级实战运营系统》落地计划书
附送：《微信营销高级实战运营系统》落地工具包

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

 

如何做好采购人员的绩效评估 gireeshtk.kasaragod

                              采购流程优化及供应商评估与管理

【时间地点】 2014年12月27-28深圳

【参加对象】 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

【学习费用】 3200/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）

垂·询·热·线：0755-6128-0006 

在·线·QQ·微信：1368751945    133-8181-1919  吕小姐

课程背景：
　　供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

培训收益：
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？

讲师介绍：【张仲豪】
教育背景：
　　张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (MichiganState University )留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相
关的方法和工具
* 课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的
精粹，具有高度的浓缩性。

课程大纲：
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
供应商参假出事，采购方有无责任？
如何提升我们的采购职业能力？
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
如何实施采购轮岗制度？
外资与民企相互学习些什么？

第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的功能流程是什么？
'确定采购要求'的具体内容
零售业如何确定采购要求
门店应该引进何种新品
'寻找供应商'时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
砍价的方式
'付款'工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
'全责制与分段制'的优缺点
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果？
如何做好采购运作流程的优化
某公司运作型采购的流程图
如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式
三种画法的比较
第二步：调整流程中不合理的部分
新供应商应该如何确认
第三步：调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
聘任制专业职称评级的考核内容
采购岗位设置的基本模式
设定'现金（紧急）采购员'的意义
第四步：更新"岗位职责说明书"
岗位职责说明书应包括哪些内容
采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购管理有几大类别？
采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么？

一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好？
哪种物品应经销商综合化
集中采购与各自采购的比较
采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？
买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本
采购物品分类的关键是什么
如何进行帕累托分类？
    第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
    第二步：计算每一物品占总体的百分率
    第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
四种供应链类型特点
不同采购类型的分类区别
商贸性采购的物品如何分类
如何界定五大类别
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成'生产'难度的因素有哪些？
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商，我选谁？
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点？
营销模式
供应链特性
如何管理供应商的外包行为
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
    什么是CPI指标？
    什么是PPI？
    什么是PMI？
    如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？
供应商表现的分类
如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤

第一步：供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？
管理认证的意义
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力？
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
零售业供货商的评估内容
服务行业的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商的评估要点

第二步:应该问谁？

第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
它们属于哪种问法？

第四步：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准

第五步：新供应商评估审批表的填报
'新供应商评估审批表'模版
什么是供应商的认证？

第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
如何与"领导选定"的供应商相处
如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处

第二节：采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商收到信息
如何跟单
如何确保订单物品的质量
收货验收的基本原则
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
抽样数量及判定标准?
如何取样？
当部分产品有问题时
为什么会"不得不收"？
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务

第三节：供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
    第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
            不履约的原因?
    第二步：各种原因的排序性分析
    第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现
为什么要建立'现用供应商'的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
现行供应商的绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标
经济指标
零售型供货商的经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立"合格供应商电子档案"
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
好供应商的奖励
表现不佳的供应商？

第二节：如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的四大方面
如何衡量采购支出是否节约
采购管理制度体系的基本框架

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。