gireeshtk.kasaragod:走向智能制造--数字化工厂（智能工厂参观） 0:40:56

走向智能制造--数字化工厂（智能工厂参观）

培训时间：2019年8月6-7日上海
参加对象: 总经理、高管团队、供应链管理系统、生产系统、信息技术部、工程及技术研发（PE、ME）部、品质管理部、财务管理、IT、人力资源系统等部门主管级以上人员
课程费用: 6980/人（含：教材、会务、午餐、茶点、税费）
联系电话：021-31006787、13381601000 许先生
QQ| 微信：320588808

注：本课程可针对企业需求，提供内训服务，欢迎咨询！

课程背景：
工业4.0是全球制造的最高标准！
在一个"智能、网络化的世界"里，物联网和服务网（the Internet of Things and Services）将渗透到所有的关键领域。智能电网将能源供应领域、可持续移动通信战略领域（智能移动、智能物流），以及医疗智能健康领域融合。在整个制造领域中，信息化、自动化、数字化贯穿整个产品生命周期、端到端工程、横向集成（协调各部门间的关系），成为工业化第四阶段的引领者，也即"工业4.0"。
十五年的互联网大趋势，传播娱乐领域已经收官，零售领域大局已定，金融领域已到中盘，而影响最大、最全面改变人类生活面貌的基础生产领域，正因为工业4.0的到来，而进入序盘。
这种裂变，已经在美国、德国出现！这不是简单的物联网，不是常见的自动化，不是我们曾经以为的种种模式。在美国，它是工业互联网——Google不断将制造业企业收购至麾下，开始进军机器人领域，研发自动驾驶汽车；Amazon进入手机终端业务，开始实施无人驾驶飞机配送商品……美国互联网巨头正在通过大数据、云计算等手段从"信息"领域加速进入"物理"业务领域；在德国，它是工业4.0——用"信息物理系统"升级"智能工厂"中的"生产设备"，生产设备因信息物理系统而获得智能，使工厂成为一个实现自律分散型系统的"智能工厂"，实现内外服务的网络化，向着互联工厂的趋势发展。
在工业4.0风靡全球、全球产业结构跌宕巨变的当口，中国又将作何选择？从习李背书站台，到工信部抓紧推动"中国制造2025"，中国已不容选择地跻身这一改革。如果说德国的工业4.0是德国在面对美国信息产业和中国制造成本侵袭下重建产业优势的战略选择，那么"中国制造2025"，则代表了中国在有制造大国向制造强国转型过程中的顶层设计和路径选择。因此，国内企业家们此时必须审时度势、全盘考虑、抓紧谋划、扎实推进，紧紧抓住和用好新一轮工业革命的历史机遇，不能等待、不能观望、不能懈怠，抓紧时间行动起来。
这一次，你不容错过!

课程收益：
教学模式：主题分享+参观考察+案例分析+交流答疑（1.5天面授+0.5天参观，参观地点：上海通用汽车——"凯迪拉克"）
*了解企业盈利模式转型的必然性—速度与成本
*了解发展智能制造如何实现盈利模式的转型（规划层面、应用层面及执行层面）
*深入浅出智能化工厂及其三大组成
*了解数字化在走向智能制造过程中的实践性作用
*明确数字化企业的三大核心目标及其对企业长期目标的作用
*了解工业4.0核心技术对数字化企业的基础性作用
*数字化企业的总体框架及企业各职能数字化运用
*了解数字化企业及数字化工厂实现过程中的重难点及其技术障碍
*了解标杆行业的数字化工厂模型与行业性分析
*了解大数据处理的价值流向与管理精益化的结合性运用
*了解工业物联网技术结合自动化为数字化工厂奠定基础
*学习如何分步骤的推动过程流、信息流、物流三主线的数字化应用
*了解相关MES\APS\PLM等信息化软件系统在数字化工厂中的运用及其业务逻辑

课程大纲：
第一部分：数字化时代的到来
·供给侧改革与人工智能技术应对企业盈利模式转型
·智能制造的"智"与"能"解析
·走向智能制造的三大支柱
·重点解析核心支柱---数字化运营
·数字化工厂的系统框架与三大目标
·工业4.0对数字化工厂实现的重大贡献
·工业时代的变迁（1.0-4.0时代）
·工业4.0三大标志性技术--物联网、云计算、大数据带来的数字化变革契机
·视频分享与解析：诠释工业4.0的意义以及自动化的角色定位 
·我们离数字化还有多远(中国企业软硬件的壁垒）
·视频分享与解析：某汽车行业数字化工厂
·数字化时代的人力资源结构与模型

第二部分：物联网成就数字化工厂的数据库功能
·工业物联网之于数字化工厂--物理信息系统CPS
·物理信息系统的功能性介绍（视频分享）
·CPS的重大应用--DCS(分布式控制）与MDC（元数据收集）
·工业4.0的全球发展状态--从DCS说到MDC
·DCS在智能工厂的主要贡献及现实应用（国内主要工业4.0研究机构的目前选择）
·智能工厂的绝对基础--MDC（元数据收集）
·MDC在未来新工厂规划中的应用以及注意事项（网络技术的选择）
·MDC在旧有设备中应用的难点及现有解决方案（黑盒技术与3D视像技术介绍）
·国内工厂目前无法跨越的DCS&MDC技术壁垒（影响工业4.0时代推进的主要壁垒）
·大数据及云计算技术在智能工厂应用中的重难点解析（结合电信行业的方向性介绍）

第三部分：工业4.0三大技术在数字化工厂中的应用
·市场信息与工厂信息交互系统（电器、食品行业案例分享）
·设计信息与工厂信息实时交互（服装行业案例分享）
·如何在推动生产模式下安排生产计划（工程机械行业案例分享）
·如何实现外部与内部物料管理
·如何更好的实现拉动系统（汽车行业案例分享）
·如何运用于质量系统控制
--离散型制造业（汽车行业在线检测与3D视像技术结合案例分享）
--流程型制造业（药品行业防错技术与物联网结合案例分享）
--项目型制造业（工程机械在线质量追溯与MDC的结合案例分享）

第四部分：数字化工厂总体规划框架
·从企业价值流看数字化工厂规划
·数字化工厂总体架构与框架图
·数字化工厂的三大流—信息流、物流、过程流
·三大流的关联性与支持性作用
·数字化工厂规划的六大步骤
·数字化工厂的重点输入与重要输出
·数字化工厂项目团队关键性角色与技术外包

第五部分：数字化工厂信息流规划---MES制造执行系统（含APS）
·如何实现从需求到发运的计划实施的业务逻辑（信息流的系统优化加速产品交货期）
 总体计划体系的构成
 均衡排产体系如何安排主计划、物料、发货、生产计划
 影响均衡计划体系的因素
 影响企业使用ERP系统安排计划的主要因素与应对措施
 APS（MES）系统对计划体系的支持与补充
 企业依赖于软件系统安排计划的当前弊端与技术壁垒
视频分享：红领集团的信息化与精益工厂的完美结合
·数字化企业、工厂、车间三框架下的IT系统架构
·MES制造执行系统在企业级IT架构中的重要位置与作用
·MES的功能选择及企业匹配性
·MES的软硬件环境准备（国内外相关支持产品介绍）
·MES的模块功能性介绍（国内优质模块软件介绍）
·MES的拓展功能及与ERP等系统的对接
·MES系统实施阶段的重难点分析
·数据价值流--MES在企业应用成功的关键
案例分享：某公司的MES系统运用及上线经验教训

第六部分：数字化工厂物流规划
·敏捷供应链物流规划
 内外部物流规划与计划体系的相辅相成之于敏捷供应链
 供应链内外部物流模式与方式介绍
--产线拉动与VMI模式的结合
--厂内顺序配送与配料超市的运用
--短周期按需生产与EMS配料系统
--SP物料供应模式及集配中心设计
--结算模式转变与商务合作方式的选择
--案例介绍--上海通用汽车总装的JIT物流模式的不断改进
--推荐介绍—信息化、物联网、大数据技术在精益物流中的应用

·敏捷物流数字化实现的软硬件技术介绍
 RFID数据化的选择（动/静态；二维/三维等）
 IPC（互联网之眼）技术的运用（3D摄像头;算法/格式等）
 智能物流执行单元的业务逻辑
 VGA与VGC的不同及优劣势分析
--视频技术解析—天猫/京东的数字化物流

第七部分：数字化工厂过程流规划
·自働化过程流规划
 数字化过程流规划的核心业务逻辑—生产效率（作业效率*设备效率*质量效率）
 影响高效工厂生产效率的三大因素及其数字化解决方案
 自働化的构成—自动化机器人+防错设计
 数字化工厂设备选型要求—元数据采集MDC+生产指令执行
 设备自动化业务逻辑基础—24帧标准化作业
 自动化防错设计3步法及其设计原理

第二天
下午 13:30-16:00（上海通用凯迪拉克工厂）
参观亮点:
1 上汽通用智能制造专家全程答惑解疑： ➢ 面授释疑，分享凯迪拉克百年创新，品牌铸就之道；
2 超级工厂： ➢ 走进凯迪拉克工厂，深入参观学习总装车间的精益物流及车身车间的智能化制造；
3 实感体验： ➢ 雨淋测试体验、颠簸测试体验用超过5吨的水量淋90秒检测车辆在暴雨中的性能，水量会是目前最大雨量的4倍；
4 精益智能： ➢ 感受柔性、精益与智能化生产线的行业最前沿实践
5 独家分享： ➢ 参与规划的专家独家分享工厂智能进阶的过程并解惑产线设计中的小细节大思维

下午 16:00-16:30 （乘车返回）
智能工厂往期培训回顾
凯迪拉克往期参访回顾
 
 

讲师介绍：
Jon Liu
顾问资历：
高级咨询师、培训师、EMBA
通用汽车全球精益黑带大师、智能工厂实战专家
现任上海临港国际人工智能产业研究院副院长
已在数十家企业内成功策划和推行精益及自动化系统改善活动
曾任职于世界500强GM通用汽车生产运营经理、新产品平台项目总监
曾任职于世界500强汽车零部件公司DELPHI供应商管理亚太区高级顾问
曾负责英国气动公司在华制造基地的筹建工作并担任工厂总监
分别在美国、日本、韩国、德国等地有过国外培训及项目实施的经历

擅长领域：
精于运用精益理念与工具，并将二者有机的融合 ；擅长于企业制造及服务流程的改善和提效，包括从接订单到递交产品或服务的全流程价值分析改进。
曾帮助多个不同行业的企业建立供应商管理系统，在战略供应商合作领域有独特的拓展模式，擅于各种定制化供应商管理体系。
善于在实战中培养企业内部的人才。多年协助企业推行精益改善项目的经验，熟知企业内推行改善的流程和面对的风险，善于通过系统的方法，帮助企业实现绩效的改善，并培养人才，授人以渔，建立企业自己的持续改善体系。

实战绩效：
在东风本田公司负责工厂高效生产项目，成功在生产区域完成功能性5S规划与现场物流精益规划，并改进及完善了设备效率提升（TPM）体系，现场节约面积500多平米，并通过SMED实现换型时间下降50%，人均单位面积产出提升40%以上。
统筹并负责建立上汽乗用车供应商绩效指标体系，设计包括技术中心、物流、采购、质量等四部门对供应商的绩效考核指标、权重、数据获取方式、考核办法与奖惩制度等整套体系及标准化控制流程与文件，并完成积分软件化功能，减轻工作负荷。
在西门子集团下属机械加工企业推广精益生产系统优化项目，完善并规划生产计划体系、完成铸造生产线的改造及全工艺产线平衡，实现库存降低50%以上、人均效率提升45%的目标。
全面负责蒂森克努伯电梯中山公司的精益生产咨询项目，成功帮助其构建精益生产体系，直接降低在线库存60%以上，生产线效率提升超30％，缩短制造周期近70％（整个项目结合了供应商拉动系统、内部零件流拉动、智能排产、生产线平衡、设备效率实时监控等 )
曾经与系统服务商软通动力合作帮助武汉神龙汽车建立零件流信息管理系统（涵盖整个供应链的物流与计划流体系及智能物流配送系统）
在科洛普推行拉动生产项目，库存金额降低30%同时节约场地三分之一布局新产线。
在福斯润滑油推行快速换模换线项目，将产品的转换时间从60分钟降低到25分钟
在万向公司推行质量持续项目，帮助其构建和完善质量流程控制体系，通过导入防错系统8个月内将FPY从78%提高至95%以上，降低质量成本近15个百分点。

培训课程：
熟练掌握精益管理和供应商管理全系列的课程，以及精益销售，服务流程改善等。
精益生产方面包括：精益导入，中国制造遇上工业4.0--智能工厂,VSM价值流分析，精益物流与计划控制，快速换型，防错技术等；
供应商管理与质量管理方面包括：TQM、供应商管理系统，五大工具类，质量问题汇报及解决思路等；
项目管理类:项目决策管理、信息化实施项目管理、精益工厂项目管理。

曾培训过的代表性客户：
汽车及零部件：联合电子，天合汽车，东风本田、江淮汽车、伊顿动力、小糸车灯，莱尼线束、福耀玻璃、福斯润滑油、海拉汽车电子、宝马汽车、万向集团等。
电子电器行业：松下环境系统、诺基亚、美的、镇江阿雷蒙、联想集团、台松电子，格力电器、惠亚电子、摩托罗拉、海康威视、人民电气集团等
机械制造业：蒂森克努伯电梯、西门子、中铁建、东方电气、中材风力、康士伯船舶、维用精密铸造、海太精密仪器等。
其他：PPG、壳牌、耐克、安踏、伊利集团、玛氏食品、卡夫、探路者户外服饰、永乐普利茅斯、南方电网、诺和诺德制药、雪佛龙、飞鹤乳业等。

如何优化采购运作流程科技有限公司是一家从事移动医疗业务的公司2019/7/30 星期二下午 8:23:35

如何优化采购运作流程武汉壹零空间设计有限公司2019/7/30 星期二下午 8:23:03

如何开发新的销售区域与领域stary电动滑板公司2019/7/29 星期一下午 8:04:20

薪酬方面可以进行哪些调整西安百川生物科技有限责任公司2019/7/28 星期日下午 10:30:47

如何让客户提前预定加大起订量有5年以上大型广告公司2019/7/27 星期六上午 8:39:13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

有5年以上大型广告公司 

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104}gireeshtk.kasaragod}江苏国泰国际贸易有限公司02554798

gireeshtk.kasaragod:Excel在企业管理中的高级应用 23:17:59

Excel在企业管理中的高级应用

【开课时间】2019年8月8-9日上海
【培训对象】对完美、高效的完成工作有积极追求，需要经常使用Excel工具的各类人员，尤其是从事行政、人力资源、销售、市场营销、财务管理和项目管理的人员
【课程费用】3980/一位
【咨询电话】021-31006787    13381601000  许先生
【邮箱地址】tony@qiyestudy.cn,     320588808@qq.com
【微信 |QQ】320588808

注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。

课前须知：
1.自备电脑，安装好2010或2013版本Office（注：不是WPS）；
2.一定携带鼠标（课程节奏紧凑，触摸屏会浪费时间）。

课程收益：
1.掌握和熟练使用Excel的数据收集、整理、分析、预测等功能，提高Excel实际操作能力。
2.领会Excel软件设计理念和操作规律，使你在使用微软办公产品时具有自我发现能力，能够举一反三，更加得心应手。
3.提升Excel 实际操作能力，快速提高工作效率。

课程大纲：
模块一：数据的搜集  
目标：通过建立带规则的数据采集表，快速高效地获取报表基础数据;
主要应用范围：预算数据的采集与参数联动；信息系统外数据的采集  
1.制作友好表格
利用有效性实现对各种性质的单元格数据的限制
利用定义和有效性实现对基础数据表的动态引用
2.快速审核表格数据
利用条件格式友好呈现表格过程管理和实现数据审核
3.选择性保护表格
利用单元格格式和保护工作表有选择地实现表格保护
利用隐藏工作表和保护工作簿保证下发和上传表格的一致性
4.让表格与众不同的小技巧
插入行后序号自动变化
避免录入数据错行，制作友好的双色行报表
  
模块二：数据的整理  
目标：对外部采集的数据和信息系统导出的数据进行处理，实现数据的有效性，为方便使用数据透视表建立报告体系奠定基础  
主要应用范围：字符型数据转化为数值型数据;空格、不可见字符的处理;数的合并;多条件数据的自动链接基础
1.轻松搞定系统导出表格
解决几百行记录的表格执行指令慢
告诉你数字不能相加原因
2.不可用的表格数据
含有空格的数据处理方法
如何去除不可见字符，让表格数据可计算
3.数据转换的方法和技巧
通过分列快速提取有效文本信息
随意组合文本
将无法计算的字符型日期转换为日期型的方法
4.编码导出成数值后，快速转换成文本并补全缺损0字符
5.查找和清洗重复数据
快速查找重复数据
快速删除重复数据
 
模块三：报表结构体系及常用函数的应用  
目标：在数据分析前，建立高效的三层报表体系；并根据各种条件，将多张关联报表进行数据链接，查找差异点，保证数据的完整性。
主要应用范围：往来帐款核对；银行对帐及余额调节表；最早余额法的快速核销及帐龄分析表编制；
1.高效的报表结构体系
递进式的三层报表体系（基础表、数据录入表、报表及图表）
2.从流程图转化成IF函数
教你用流程图实现逻辑判断IF函数
多条件的IF嵌套函数使用方法
该如何写使用条件判断
3.链接、核对常用函数VLOOKUP
通过分列快速提取有效文本信息
如何根据关键字从另一张表中抽取有效数据
多关键条件组合判断抽取数据的方法
如何避免vlookup函数出现#计算结果的小技巧
  
模块四：数据统计那点事  
目标：掌握数据透视表的常用统计功能  
1.快速统计的技巧
准备知识：数据导入和整理（之前模块）
利用数据透视表统计
统计分类方法
环比、占比统计
筛选和排名
分组统计
2.建立新的统计项目
设置计算项、计算字段公式
3.提高报告可读性
设置报告格式
设置报告打印格式
 
模块五：数据的图形化展示  
目标：使呈现给老板的内容更具有准确度与说服力  
1.一图抵万言
图表应用的五个步骤
5种数据的对比关系类型
标题和图形匹配原则
图表的美化和编辑
图表导入到PPT的方法
数据地图的应用
  
模块六：玩转数据分析  
目标：灵活应用数据透视表；矩阵分析:以管理分类方法分析业务状况；趋势分析:以趋势观察方法分析业务变化的原因；  
1.客户盈利分析
管理分类方法的思路讲解
数据透视表的分组统计和样本观察
多样化的数据显示方式
2.销售趋势分析
管理方法和分析思路
数据切片的方法和多角度观察分析法
数据透视表与透视图中"轴"的对应关系
数据透视表与数据透视图的互动
数据透视图的灵活表达  
 
模块七：数据模型搭建  
目标：量本利分析:通过数量、成本、收入构建各种盈亏模型，确定损益平衡点，实现产能的合理配比。  
1.哪些产品的投入产出比最好
种经营决策对生产成本的影响度
控件应用的技巧
利用模拟运算表动态展示同一目标、多种方案
多方案评估方法
快速展示最佳可选方案
2.寻找损益平衡点
固定、变动成本的确定
盈亏拐点
  
模块八：快速编制报表  
目标：轻松、快捷编制各类财务管理报表；自动图标展示异常数据；异常数据的快速挖掘
1.快速编制费用明细表
多维度费用分析体系的快速构建
条件格式图形化异常数据
异常数据的深度挖掘
透视图动态展示费用项目
2.应付帐款账龄分析表
自动核销各往来款项
最早余额法快速编制账龄表
编制对账单模板  

模块九：人力成本结构分析  
目标：绩效表、薪资表、花名册数据分析人力成本、人员动向，并据此提供管理建议 
1.利用数据透视表快速实现部门、岗位、薪资项目的多维度统计
2.如何从薪资数据寻找公司薪资结构的不合理性
3.薪资趋势分析的技巧
模块十：寻找最佳方案  
目标：搭建规划求解模型,寻求最佳方案  
1.物流运输排程方案
寻求约束条件下的最佳方案
搭建管理模型
匹配约束条件下的最佳运输方案

讲师介绍：
许奕老师
高级顾问
Excel人力资源管理应用实战家
Excel财务管理应用实战家
Excel综合管理应用实战家
微软认证的ERP系统高级顾问
ERP系统与Excel互补应用,系统实施与执行的实战家
【背景介绍】
1、职场经验：
十多年财务管理和企业信息管理方面工作经验，熟悉人力资源规划和绩效管理、熟悉企业财务核算、预算管理、预测分析等各种实际业务；
现任职于某民营集团本部总经理助理，主要负责集团下属航空公司的内部审计、公司的内部管理体系、内部控制体系建设和内控评价体系建设等。
曾担任用友多个大型ERP项目的项目经理，造就了丰富的行业经验和项目管理经验（实施范围涉及财务、人力资源、供应链、商业智能等各个领域，熟悉流通、零售连锁、机械制造、物流、传媒、房地产、建筑等多个行业的运作流程，尤其了解大型集团化企业的管理架构及其管控重点）；乙方公司项目经理；甲方公司分公司财务主管、集团财务经理、集团审计经理、集团信息副总等职务；会计师；曾主要从事IT规划、IT审计、IT项目管理等工作；
 
2、学历及教育背景：
上海大学       计算机应用专业   学士；
大连理工大学   软件工程硕士     学员；

【擅长领域】
1.整合各个领域的信息资源，进行企业各种业务分析模型的搭建；
2.Excel、Visio、Project的全面知识与高级技能，及其在财务管理、人力资源管理中的高级应用；
其他方面：ERP项目管理；业务流程设计和规划；IT审计。

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如何让客户提前预定加大起订量科技创意影像集团2019/7/25 星期四上午 6:37:27

gireeshtk.kasaragod 14:27:32

从技术走向管理---研发经理的领导力与执行力

【开课时间】2019年7月22-23日深圳     8月22-23日北京
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员
【课程费用】3980/人（含教材、茶点、午餐）
【咨询电话】021-31006787  13381601000  许先生
【邮箱地址】Tony@qiyestudy.cn
【微信|QQ】320588808

注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。

课程背景：
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1. 角色不能转换，过度关注技术细节；
2. 认真帮助下属可是他们并不买账；
3. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5. 上司让制定工作计划，可却无从下手；
6. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；

这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益：
1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5. 掌握与领导沟通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：
一、案例分析
1. 讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2. 管理人员的角色定位和素质模型
3. 有哪些技术管理职位
4. 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5. 技术人员与管理人员的特质
6. 研发人员的特点
7. 研发人员与销售人员、工人的不同
8. 角色转换过程中常见的问题分析
1) 自己解决问题到推动他人解决问题
2) 刚性和弹性的掌握
3) 从管事到管人与事的转变；
4) 从发现问题到推动解决问题的转变；
5) 从好人到坏人的转变；
9. 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10. 演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1. 习惯的价值与培养
2. 习惯与原则
3. 习惯之一：成果导向
1) 过程和结果的关系
2) 不同研发职位应完成的结果
3) 追求过程的快乐还是成果的快乐
4) 成果导向对研发管理者的要求
5) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6) 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1) 对研发各级管理者来说全局在哪里？
2) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5) 解决这个冲突的思路
6) 团队游戏规则的建立
7) 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8) 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9) 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10) 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11) 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等）
5. 习惯之三：聚焦重点
1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5) 案例：张经理的工作如何聚焦重点
6. 习惯之四：发挥优势
1) 不同的研发人员有什么优势
2) 是发挥优势还是克服弱点
3) 发挥优势要求我们做到什么
4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7. 习惯之五：集思广益
1) 怎样才能使研发团队绩效最大化
2) 研发团队合作的5种方式
3) 因为差异（四个层次）所以要集思广益
4) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5) 研发冲突的原因
6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7) 冲突的破坏性和建设性
8) 冲突的状况与组织绩效
9) 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通
1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3. 与领导沟通的重要性
4. 无数"革命先烈"的教训分享
5. 领导的沟通类型
6. 领导的沟通类型对沟通的影响
7. 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8. 与领导沟通的要点
9. 高层领导喜欢的沟通方式
10. 与领导沟通的方式、方法与技巧
11. 与领导沟通谨慎换位思考
12. 向领导汇报方式和工具
13. 汇报会上领导常问的问题分类
14. 为什么领导在会上总是不断追着问？
15. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16. 分辨领导的真正需求
17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18. 如何做个成功的下属
19. 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5. 如何帮助下属制定工作目标
6. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7. 研发项目的目标为什么不容易SMART
8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9. 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10. 研发工作计划的PDCA循环
11. 研发流程与计划的关系
12. 研发项目计划制定的流程
13. PERT、关键路径和GANNT
14. 为什么研发项目计划不用PERT图
15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16. 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2. 研发执行力缺失的原因分析
3. 常见研发组织形式及优缺点
4. 如何对研发工作进行分解
5. 给研发人员分派工作的原则
6. 给研发人员分派工作的步骤
7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题
8. 研发沟通管理的内容
9. 沟通的目的与功能
10. 沟通的种类与方式
11. 有效沟通的障碍/约哈里窗
12. 面对面沟通避免的小动作
13. 如何给其它部门分派研发工作
14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16. 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17. 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18. 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1. 研发工作为什么难以控制
2. 研发工作的问题管理与风险管理
3. 研发工作追踪的步骤
4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14. 关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1. 研发领导权威力的来源
2. 研发领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5. 研发领导如何授权
6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7. 研发部门中的"因人而异"的管理方法
1) 白金法则
2) 如何管理你团队性格特征不同的下属
3) 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5) 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8. 研发人员的考核与激励（专题讲解）
1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2) 定性与定量考核法；
3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4) 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5) 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6) 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7) 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8) 末位淘汰法
9) 各层次技术人员考核要求及关键内容
9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理
1) 研发技术型人才的素质模型与特点
2) 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3) 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5) 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1) 研发技术型人才的需要
2) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
6) 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7) 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8) 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10) 研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11) 资力能力及报酬的关系、业界案例
12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11. 演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造
5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

讲师介绍：
Giles：研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　

专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1) 最大专业打印机供应商北洋电气
2) 信利国际有限公司
3) 国内系统集成行业第二名（华胜天成）
4) 中电集团第七研究所
5) TCL家庭网络事业部
6) 苏州科达
7) 国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验：
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

如何构建流程治理机制，建立组织与流程适配关系[天津嘉晟源投资管理有限公司2019/7/24 星期三上午 6:42:13

领导力提升的技巧，领导的方式品牌连锁为一体的综合性内衣公司2019/7/22 星期一上午 5:44:20

用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？湖北中基汽车销售服务有限公司2019/7/19 星期五上午 8:54:32

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》 实操应对策略与有效调岗调薪,裁员解雇及违纪问题员工处理技巧   3200元/人 ✔全面了解劳动用工过程的法律风险 ✔理解与劳动用工有关的政策法律法规 ✔培养预测、分析劳动用工法律风险的思维 ✔掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……                                                学习时间 2019年8月12-13深圳（B单元）      2019年7月29-30北京（B单元） 2019年7月22-23上海（B单元）

授 课 讲 师 讲师简介：钟永棣            实资深劳动法专家 教育背景     国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。 　　现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。 讲师擅长     钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！ 讲师经历     钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。      2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"     钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。 【课程特色】 稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。 针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。 实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去  课 程 大 纲 A单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？  2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？  4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？ 专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？ 专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"? 5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？  6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？ 7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？ 9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？ 专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？ 8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？ 专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？  8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？ 专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？  7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？ 专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？ 参 会 回 执 公 司 名 称 Company：  会议名称 Meeting： 参 加 城 市 City： 参会人员信息-1 姓 名 Name： 手 机 Mobile： 联 系 咨 询 : 程 先生 手机-微信：17715543974 Email: 384631378@qq.com （报 名或咨询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。） 如果不希望再收到此类邮件请回复到：384631378@qq.com 退 订，谢谢。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

湖北中基汽车销售服务有限公司

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.技术型管理者的角色与核心工作每月在指定时间内将巡铺结果交回公司2019/7/18 星期四上午 6:14:03

	从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力 From Technology to Management—— The leadership and implementation of R&D managers 7月25-26上海  7月30-31深圳  3980 元 / 人  课 程 对 象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员
	Overview / 概述
	Course introduction / 课 程 简 介 根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：  1.角色不能转换，过度关注技术细节；  2.认真帮助下属可是他们并不买账；  3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；  4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；  5.上司让制定工作计划，可却无从下手；  6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；  7.……  这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。  从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 Benefits/学员收获 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑  2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题  3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变  4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）  5.掌握与领导沟通的方法技巧  6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）  7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素  8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
	Agenda/ 课程大纲
	一、案例分析  1.讨论：技术走向管理的烦恼  二、从技术走向管理的角色定位和角色转换  1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）  2.管理人员的角色定位和素质模型  3.有哪些技术管理职位  4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）  5.技术人员与管理人员的特质  6.研发人员的特点  7.研发人员与销售人员、工人的不同  8.角色转换过程中常见的问题分析  1)自己解决问题到推动他人解决问题  2)刚性和弹性的掌握  3)从管事到管人与事的转变；  4)从发现问题到推动解决问题的转变；  5)从好人到坏人的转变；  9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）  10.演练与问题讨论  三、从技术走向管理必备的好习惯  1.习惯的价值与培养  2.习惯与原则  3.习惯之一：成果导向  1)过程和结果的关系  2)不同研发职位应完成的结果  3)追求过程的快乐还是成果的快乐  4)成果导向对研发管理者的要求  5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？  6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）  4.习惯之二：综观全局  1)对研发各级管理者来说全局在哪里？  2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）  3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化  4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突  5)解决这个冲突的思路  6)团队游戏规则的建立  7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？  8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？  9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？  10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）  11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）  5.习惯之三：聚焦重点  1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析  2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理  3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？  4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？  5)案例：张经理的工作如何聚焦重点  6.习惯之四：发挥优势  1)不同的研发人员有什么优势  2)是发挥优势还是克服弱点  3)发挥优势要求我们做到什么  4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势  7.习惯之五：集思广益  1)怎样才能使研发团队绩效最大化  2)研发团队合作的5种方式  3)因为差异（四个层次）所以要集思广益  4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系  5)研发冲突的原因  6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突  7)冲突的破坏性和建设性  8)冲突的状况与组织绩效  9)看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）  10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）  四、研发管理者如何与领导沟通  1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？  2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？  3.与领导沟通的重要性  4.无数"革命先烈"的教训分享  5.领导的沟通类型  6.领导的沟通类型对沟通的影响  7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）  8.与领导沟通的要点  9.高层领导喜欢的沟通方式  10.与领导沟通的方式、方法与技巧  11.与领导沟通谨慎换位思考  12.向领导汇报方式和工具  13.汇报会上领导常问的问题分类  14.为什么领导在会上总是不断追着问？  15..高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示  16.分辨领导的真正需求  17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属  18.如何做个成功的下属  19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点  五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划  1.目标对我们的影响  2.个人目标和团队目标的关系  3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标  4.研发部门和项目的目标如何分解到个人  5.如何帮助下属制定工作目标  6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））  7.研发项目的目标为什么不容易SMART  8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART  9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难  10.研发工作计划的PDCA循环  11.研发流程与计划的关系  12.研发项目计划制定的流程  13.PERT、关键路径和GANNT  14.为什么研发项目计划不用PERT图  15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）  16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！  六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作  1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）  2.研发执行力缺失的原因分析  3.常见研发组织形式及优缺点  4.如何对研发工作进行分解  5.给研发人员分派工作的原则  6.给研发人员分派工作的步骤  7.给研发人员分派工作中容易出现的问题  8.研发沟通管理的内容  9.沟通的目的与功能  10.沟通的种类与方式  11.有效沟通的障碍/约哈里窗  12.面对面沟通避免的小动作  13.如何给其它部门分派研发工作  14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服  15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途  16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？  17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？  18..案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？  19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办  20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？  七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏  1.研发工作为什么难以控制  2.研发工作的问题管理与风险管理  3.研发工作追踪的步骤  4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）  5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）  6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）  7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）  8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）  9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）  10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）  11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）  12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）  13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）  14.关于研发执行力  八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励  1.研发领导权威力的来源  2.研发领导如何发展个人魅力  3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导  4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气  5.研发领导如何授权  6.研发领导如何辅导下属和培养接班人  7.研发部门中的"因人而异"的管理方法  1)白金法则  2)如何管理你团队性格特征不同的下属  3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？  4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法  5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？  8.研发人员的考核与激励（专题讲解）  1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法  2)定性与定量考核法；  3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；  4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习  5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例  6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习  7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析  8)末位淘汰法  9)各层次技术人员考核要求及关键内容  9.研发技术型人才的培育与任职资格管理  1)研发技术型人才的素质模型与特点  2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）  3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）  4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系  5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池  10..研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法  1)研发技术型人才的需要  2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？  3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？  4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？  5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）  6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？  7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？  8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？  9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？  10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、  11)资力能力及报酬的关系、业界案例  12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工  11.演练与讨论  九、成功实现从技术走向管理转变的关键  1.成功的实现角色换位  2.管理技能的培养  3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）  4.组织的融合和团队的打造  5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
	Workshop Instructor / 讲 师
	Giles： 研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　  专业背景：  十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。  研发管理咨询经验  曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：  1)最大专业打印机供应商北洋电气  2)信利国际有限公司  3)国内系统集成行业第二名（华胜天成）  4)中电集团第七研究所  5)TCL家庭网络事业部  6)苏州科达  7)国内最大的网络安全厂商天融信……
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	请将以下报名表填写完整，并发至指定邮箱，本邮件为系统发送，故请勿直接回复本邮件，谢谢。 参 会 人 数：_________ (位)     参加城市：____________        参 加 课 程：《 从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力 》  公 司 名 称：_______________________  费        用：_______________________ ① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________  ② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________  贵企培 训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电 话__________________________ 报名咨询联系人：程先生 电话：17715543974【同微信】 邮 箱：384631378@qq.com （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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